Al momento de escribir estas líneas, Perú es el segundo país de Latinoamérica con mayor cantidad de personas infectadas con COVID-19 (94,933) y el tercero en cantidad de muertes (2,789), solo por detrás de Brasil, México y Ecuador—los dos primeros con una mayor población y extensión territorial, y, en el caso brasileño, con un presidente que rehusado tomar medidas adecuadas contra la pandemia. Estos números contrastan con el hecho de que Perú estuvo entre los primeros países en la región en cerrar fronteras y fue el primero en adoptar el aislamiento social obligatorio (BBC 2020). ¿Qué sucedió entonces? ¿Por qué los números no reflejan las acciones emprendidas por el gobierno?

Invertiré el orden de las preguntas y formulare una hipótesis, en el caso peruano los números realmente reflejan un escenario positivo, a la luz de lo que sabemos de la calidad de las instituciones en el país. En otras palabras, la pandemia podría haber tenido tintes apocalípticos aquí, si no se hubieran tomado decisiones oportunas.

Entonces, ¿por qué no tuvimos un mejor resultado? Sin duda, existen una multiplicidad de circunstancias—de índole estructural/coyuntural, interno/externo y hasta psico-socioculturales—que motivaron los resultados alcanzados. Desarrollaré únicamente dos factores estructurales correspondientes al Estado: la planificación articulada a alto nivel, y la capacidad de implementación y seguimiento. Adicionalmente, mencionaré brevemente algunos factores psico-socioculturales, internos y estructurales que nos permitirán entender mejor lo acontecido.

La experiencia previa en el manejo de crisis es importante. A Perú no le es ajeno el tema, ya sea por los fenómenos naturales (friaje, niño costero, sismos), su brecha en infraestructura (comunicaciones/tecnología), la conflictividad social, la informalidad o la crisis de partidos políticos. Regularmente enfrentamos crisis de diversa índole y calibre, pero es casi nulo el conocimiento que sistematizamos a nivel multisectorial e interregional (carencia de planes y protocolos articulados de respuesta, con división de tareas y responsabilidades entre el Ejecutivo y los diferentes niveles de gobierno).

Esto se manifiesta, por ejemplo, en la ausencia de bases de datos sobre la composición y características de la población, lo que diluyó los esfuerzos de ayuda económica directa por parte del Estado (RPP 2020); la ausencia de material de protección y detección (situación agravada por el aumento internacional de la demanda y la desventaja de países con menos recursos, frente a economías más fuertes); así como las demoras en su aprovisionamiento.

Como evidencia sustancial, encontramos la falta de presencia de otras entidades públicas pertenecientes al sistema de gestión de desastres, así como la necesidad del gobierno de cambiar a la ministra de salud, Elizabeth Hinostroza (Gestión 2020), a pocos días de iniciada la cuarentena, y luego al ministro del interior, Carlos Morán (Fowks 2020)—dos sectores claves en el manejo de crisis sanitarias.

La remoción de ministros, demuestra fragilidad institucional, recurrimos nuevamente a personalidades cuando es la propia organización la llamada a liderar este tipo de circunstancias, con independencia del responsable político de turno. La ausencia de otras entidades públicas, demuestra centralización dentro del Poder Ejecutivo, dejándose de lado quizás, a personal técnicamente mejor preparado (sobre este punto, ver la entrevista a Gisella Orjeda en Camacho 2020).

Sobre la capacidad de implementación y seguimiento, destacaré que es la primera vez en nuestra historia que la movilidad en el país se ve afectada en su totalidad y por tanto tiempo. Hemos evidenciado que el Estado no tiene la capacidad de mantener la presencia de fuerzas del orden, solo en Lima, el número de policías y militares custodiando avenidas principales disminuyo drásticamente después de los primeros quince días (Machacuay 2020), y era evidente que este personal no contaba con la logística necesaria ni protocolos de intervención claros; lo mismo puede decirse en el control de fronteras entre regiones.

Veamos ahora algunos factores psico-culturales, indispensables para entender la situación actual: i) la desconfianza de la ciudadanía en el Estado (aliviada por la estrategia comunicacional del gobierno, a pesar del aislamiento político del Presidente; La República 2020); ii) la falta de autocontrol, presente sobre todo en la costa y selva (Lima, Lambayeque, Piura, Loreto; AS Perú 2020); iii) la poca educación y costumbre sobre hábitos de limpieza (lavado de manos y uso de mascarillas; Zurita 2020); o iv) el respeto por la distancia social.

Entre los factores internos que impactaron negativamente la situación destacan: i) la informalidad de la economía, manifestada sobre todo en el auto empleo (INEI 2018), la cual (en combinación con las restricciones de movilidad) perjudicó a un grupo de ciudadanos que mantenía una economía de subsistencia (el empleo informal alcanzaba en el 2017 un 52.4%) y causó el fenómeno de “los caminantes” (Reuters 2020), ayudando a propagar la enfermedad en algunas provincias; y ii) la corrupción (Miñán 2019a), sobre todo a nivel de gobiernos locales y regionales, manifestada sobre todo en las compras realizadas durante la emergencia.

Una mención especial, como factor interno positivo, son las formas tradicionales de organización, como las rondas campesinas, que ayudaron a controlar al virus y a la población de forma más efectiva que las fuerzas formales. Como a finales de ochenta e inicios de los noventa, cuando coadyuvaron a sofocar a grupos terroristas; destacan los resultados en regiones como Cajamarca, Ayacucho y Cusco, entre otros (poblaciones que además contaban con experiencia en el acatamiento de toques de queda; Andina 2020). Sería interesante analizar la influencia de factores climáticos como facilitadores del aislamiento social en la sierra, en contraposición al clima cálido de la costa norte y la selva, que en muchos casos condiciona a los hábitos de socialización.

Dentro de los factores estructurales que afectaron de forma negativa podemos contar: i) la fragmentación del sistema público de salud (Ministerio de Salud, Sanidades de las Fuerzas Armadas y Policía, Seguro Social de Salud; Cabani 2019) y la poca articulación con el sistema privado en caso de crisis (la falta de legislación al respecto es el mayor obstáculo); ii) la falta de información veraz sobre la capacidad operativa de cada establecimiento; iii) la prevalencia de enfermedades que agravan las consecuencias del COVID-19, como el TBC, influyen de igual forma (Perú es el segundo país con mayor cantidad de casos en América; OPS 2018); iv) el déficit de infraestructura y equipamiento de salud; v) el déficit de profesionales de la salud, sobre todo en regiones diferentes a Lima; y vi) el déficit en electrodomésticos para la conservación de alimentos en los hogares con menos recursos (Panamericana 2020).

Espero que como país aprovechemos esta ventana de oportunidad para desarrollar cambios estructurales, la necesidad de un Ministerio de Planificación, o el fortalecimiento del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN; Miñán, Whitney 2019b) y su articulación con los actores vinculados a la gestión de riesgos y desastres, es fundamental para el manejo de crisis y guiar la organización en ese sentido. Actualmente, la planificación estratégica esta ahogada por la injerencia del Ministerio de Economía y Finanzas (Alarco 2019), cuya lógica de acción (equilibrio fiscal) responde a otros intereses, dentro de los contrapesos de poder que deben existir en un Estado. Se necesita independizar a la planificación estratégica de este poder, si queremos mejorar la articulación del aparato burocrático y estar preparados para situaciones similares en el futuro.

    

Otro aspecto positivo de fortalecer la planificación estratégica, es el aprovechamiento de oportunidades en innovación y desarrollo tecnológico. Durante esta crisis hemos visto a las principales universidades del país y algunas empresas del Estado, enfrascadas en el reto de potenciar equipamiento obsoleto, o desarrollar la producción de material de protección y diagnóstico que ayude a paliar el déficit en la oferta existente (UNMSM 2020). Estas condiciones pueden ser solo una buena señal, ser temporales, o quedar en buenas intenciones si no se desarrollan a la par políticas públicas que den sostenibilidad a estas iniciativas. Es necesario implementar un modelo de innovación como el que desarrolla la Triple Hélice, que posibilite la conjunción de intereses y la articulación del Estado, la academia y la industria, en aras de prepararnos para crisis venideras y mejorar nuestra competitividad.  Esto cobra mayor relevancia en el contexto actual, si entendemos que el mundo tenderá a un nuevo proteccionismo y al desarrollo industria estratégicas en preparación a coyunturas similares. Además, el cambio en las dinámicas sociales generará nuevas necesidades y patrones de consumo que demandarán mayor dinamismo del mercado.

 

22 June, 2020

 

References

 

BIO:

Angelo Lindo Cárdenas es Magister en Gestión Pública por la Universidad ESAN, Bachiller en Ciencia Política por la UNMSM, con más de doce años de experiencia en diversas entidades públicas, actualmente con cargo de la Oficina de Presupuesto y Planificación del Instituto Peruano del Deporte.

 

Citation

Angelo Lindo Cardenas. 2020. “Reflexiones en torno a la lucha contra el COVID-19 en el Perú” CSEAS NEWSLETTER, 78: TBC.